Вернуть тех, кто уже заходил
Владелец сети из девяти пекарен в одном городе пришёл с простой формулировкой: «Люди хвалят выпечку, но я не понимаю, почему выручка стоит на месте». Рост новых покупателей почти остановился, а на рекламу в целом уходило всё больше денег.
В первом разговоре мы определили главную задачу: увеличить долю покупателей, которые возвращаются в течение месяца, и сделать это без постоянных скидок. Скидки владелец уже пробовал, и каждый раз после акции продажи возвращались на прежний уровень, а маржа просаживалась.
Проект длился шесть месяцев. В команде было трое: я как руководитель и аналитик, специалист по CRM и рассылкам, специалист по локальной рекламе. Со стороны клиента — сам владелец и управляющая сетью, которая отвечала за обучение кассиров.
Название сети, город и точные адреса не раскрываются. Цифры округлены, порядок величин сохранён.
С чем мы начали
Прежде чем что-то предлагать, мы собрали то, что уже было. Данных оказалось меньше, чем хотелось, но достаточно, чтобы увидеть картину.
Ситуация выглядела так. Сеть работала в форматах «у дома» и «у метро»; значительная часть выручки приходилась на утро и на время после работы. Была простая бонусная карта, но ею пользовались немногие, потому что на кассе её никто не предлагал. Телефонные номера собирались в бумажном журнале у двух точек и в онлайн-заказах, но нигде не объединялись.
Реклама сводилась к двум вещам: баннерам в соседних дворах и небольшим бюджетам в соцсетях на весь город. Отдельного учёта по точкам не было, и никто не мог ответить, какая пекарня привлекает новых людей, а какая живёт на постоянных.
- Доля покупателей с карточкой: около 12% от всех чеков.
- Основной канал привлечения: проходящий мимо трафик.
- Рассылок не было вообще, только разовые сообщения в мессенджере для знакомых.
- Кассиры не получали ни скриптов, ни целей по программе лояльности.
Где утекали покупатели
Мы начали с трёх вещей: выгрузили чеки по привязанным картам за последние месяцы, поговорили с кассирами и прошлись по точкам как обычные покупатели. Это заняло две недели.
Что показали данные
Из тех, кто совершил первую покупку по карте, вторую делали около четверти. Причём половина вторых покупок приходилась на первую неделю, а потом клиент пропадал. Выходило, что у людей есть интерес, но нет повода вернуться в нужный момент.
Самые лояльные покупатели жили в пределах трёхсот-четырёхсот метров от пекарни. Те, кто приходил из дальних районов, чаще всего были одноразовыми.
Что показали разговоры
Кассиры не предлагали карту, потому что «очередь, некогда» и «никто не говорил, зачем». Покупатели же, когда мы спрашивали, не помнили условий программы: ни сколько баллов начисляется, ни что на них можно получить.
Ещё одно наблюдение: самые ходовые позиции заканчивались к вечеру, и люди, пришедшие за любимым хлебом, уходили без покупки и больше не возвращались.
В итоге мы выделили три узких места: почти никто не вовлечён в программу, нет повода вернуться после первой покупки, а реклама размазана по городу и не работает рядом с точками.
Что мы решили проверять
Мы записали пять гипотез и расставили их по ожидаемому эффекту и цене проверки. Некоторые из них потом подтвердились лишь частично, но именно такая запись помогла не потерять фокус.
- Если кассир предлагает карту в момент оплаты и называет конкретную выгоду, доля чеков по карте вырастет в два-три раза.
- Если после первой покупки человек в течение трёх дней получает короткое сообщение с причиной вернуться, вторая покупка случится заметно чаще.
- Простая механика «каждая шестая позиция в подарок» мотивирует лучше, чем процентная скидка, и стоит дешевле.
- Реклама в радиусе пешей доступности от точки приведёт более ценных покупателей, чем реклама на весь город.
- Сообщение о том, что любимая позиция готовится по расписанию, снизит потерю клиентов из-за вечернего дефицита.
Пять шагов за шесть месяцев
Собрали единую базу
Объединили бумажные журналы, онлайн-заказы и карты в одну таблицу, убрали дубли и разметили покупателей по ближайшей точке. Это дало возможность хоть что-то про людей знать.
Переделали программу лояльности
Вместо баллов с непонятным курсом ввели простую механику: каждая шестая позиция из любимого раздела — в подарок. Карту выдавали сразу, регистрация занимала меньше минуты по номеру телефона.
Обучили кассиров
Написали короткий скрипт из двух фраз, провели с каждой сменой десятиминутную репетицию и ввели мягкую мотивацию: небольшую премию точке за долю чеков по карте. Управляющая раз в неделю показывала результаты по точкам.
Запустили CRM-рассылки
Настроили четыре автоматических сценария: приветствие после регистрации, напоминание через три дня, возвращение тех, кто пропал на две недели, и поздравление с днём рождения. Плюс еженедельное письмо с одной новинкой.
Перестроили рекламу
Перешли от рекламы на весь город к локальной: для каждой точки задали радиус около пятисот метров и отдельные объявления с реальной фотографией витрины и ценой. Бюджет перераспределили в пользу точек с большим потенциалом.
Что пошло не так
Рассказывать только об успехах было бы нечестно. Вот что нам мешало.
Слишком сложная первая механика
Сначала мы предложили трёхуровневую систему статусов. Кассиры не могли объяснить её за пятнадцать секунд, и в первые две недели регистрации почти не росли. Через месяц упростили до одной понятной акции.
Сопротивление персонала
Часть кассиров воспринимала просьбу предлагать карту как лишнюю нагрузку. Помогли не требования, а общие цифры по точкам и небольшая премия за результат смены.
Рассылка не по времени
Первые письма уходили днём, а открывали их вечером, когда нужная выпечка уже заканчивалась. После смены времени отправки на утро доля открытий выросла примерно на шесть пунктов.
Учёт на кассах
Две точки пользовались устаревшей кассовой программой, которая не передавала номер карты. Пока не обновили, мы считали продажи по этим пекарням вручную, и данные приходили с задержкой.
Самая дорогая ошибка была в другом: мы слишком рано начали увеличивать рекламный бюджет, когда программа лояльности ещё не работала. Деньги привели новых покупателей, но удержать их было нечем. После этого мы приняли правило: сначала чиним «ведро», а потом наливаем в него воду.
Что получилось через шесть месяцев
| Показатель | Было | Стало |
|---|---|---|
| Доля вернувшихся в течение месяца | 27% | 38% |
| Чеков по карте от всех чеков | около 12% | около 46% |
| Контактов в единой базе | 3 100, разрозненные | 14 600, единая база |
| Средний чек | 410 ₽ | 452 ₽ |
| Открываемость рассылок | рассылок не было | около 34% |
| Рекламный бюджет от выручки | выше, чем сейчас | ниже примерно на пятую часть |
Рост выручки на 19% складывался из двух частей: около двух третей дали повторные покупки, остальное — увеличение среднего чека за счёт наборов, о которых напоминали в рассылках. При этом расходы на рекламу в процентах от выручки снизились, потому что значительная часть продаж пришла от людей, которых не пришлось покупать заново.
Отдельно отмечу, что доля вернувшихся выросла неравномерно: на точках у офисных центров эффект оказался мягче, чем в жилых кварталах. Там людей приводит расписание, а не привычка, и программа лояльности работает слабее.
Что мы вынесли из проекта
- Повторная покупка — это почти всегда вопрос повода и напоминания, а не качества продукта. У хорошей выпечки не хватало только привычки возвращаться.
- Простая механика побеждает сложную. То, что кассир объясняет за пятнадцать секунд, и будет работать.
- Данные о людях важнее данных о рекламе. Единая база дала нам больше, чем любая настройка кампаний.
- Локальный бизнес выигрывает локальной рекламой. Радиус в пятьсот метров оказался эффективнее целого города.
- Персонал нужно мотивировать общей целью, а не приказом.
- Порядок действий имеет значение: сначала удержание, потом привлечение.
Слова владельца
Я всегда думал, что главное — это вкус. Оказалось, что вкус нужен, чтобы человек пришёл первый раз, а чтобы он пришёл десятый, нужна система. Сейчас я вижу по каждой точке, сколько людей вернулось, и могу принимать решения не на ощущениях. Кассиры, которые поначалу ворчали, теперь сами смотрят на цифры в конце недели.
— владелец сети пекарен
Практические шаги для похожего бизнеса
Даже если у вас не пекарни, а небольшая розничная сеть, студия или кафе, часть этого опыта переносится почти без изменений. Вот с чего я бы начал.
За неделю
- Посчитайте, какая доля покупателей возвращается в течение месяца. Если не можете посчитать, это и есть первая задача.
- Поговорите с кассиром или администратором: что он говорит клиенту про бонусную программу и говорит ли вообще.
- Соберите все контакты клиентов в одну таблицу и уберите дубли.
За месяц
- Придумайте одну простую механику вознаграждения и опишите её в двух предложениях.
- Настройте хотя бы одно автоматическое сообщение через несколько дней после первой покупки.
- Проверьте, откуда приходят покупатели в радиусе пешей доступности, и перенесите часть рекламы на соседние кварталы.
Не начинайте с увеличения рекламного бюджета. Если в программе удержания есть дыры, дополнительные деньги просто потекут сквозь них.
Что обычно спрашивают
Это сработает для одной точки, а не сети?
Да, механика не привязана к размеру. С одной точкой проще: меньше обучения, быстрее обратная связь. Но объём данных меньше, поэтому выводы приходится делать осторожнее.
Не съедает ли программа лояльности маржу?
Подарок на каждую шестую позицию обходился примерно в три-четыре процента от оборота по участникам, и он компенсировался ростом частоты покупок и среднего чека. Но считать нужно для вашего ассортимента и вашей себестоимости.
Сколько стоит такой проект?
Зависит от числа точек и состояния учёта. Ориентир и формат работы я обсуждаю после короткой диагностики. Напишите на [email protected], и я отвечу по вашей ситуации.
Нужна ли специальная CRM-система?
На старте нет. Мы начали с таблицы и обычного сервиса рассылок, а специализированную систему подключили позже, когда стало ясно, какие функции действительно нужны.
Что делать, если кассиры не хотят предлагать карту?
Не давите приказом. Покажите им общие цифры, дайте короткий скрипт и свяжите небольшую премию с результатом смены. Нам этого хватило.