Ментальная модель — это упрощённая картина того, как устроена какая-то часть мира. Хорошая модель позволяет предсказать, что произойдёт, если вы сделаете то или иное. Плохая — заставляет повторять одну и ту же ошибку с уверенным видом. Я собрал для работы небольшой набор моделей, и именно он чаще всего выручает меня и моих клиентов.
Зачем вообще нужны ментальные модели
Любое решение принимается на основе какой-то модели, даже если человек этого не осознаёт. Владелец студии ремонта, который считает, что «клиенты выбирают по цене», действует исходя из модели. Менеджер, уверенный, что «людям надо просто напомнить о себе три раза», тоже. Проблема в том, что эти модели неявные: их никто не проверял, и они не названы вслух.
Когда вы вооружаетесь явным набором моделей, происходят две вещи. Во-первых, вы начинаете видеть ситуацию с нескольких сторон, а не с единственной привычной. Во-вторых, вы получаете язык, на котором можно спорить с коллегами без взаимных обид: «давай посмотрим на это через упущенную выгоду» звучит спокойнее, чем «ты не прав».
Друкер говорил, что в управлении главное не делать правильно, а делать правильные вещи. Ментальные модели — способ быстрее понять, какие вещи правильные.
Модель первая: обратное мышление
Суть простая: вместо вопроса «как добиться успеха» задайте вопрос «что гарантированно приведёт к провалу». Затем избегайте этого. Метод кажется шуточным, но в моей практике он даёт неожиданно практичные результаты.
B2B-поставщик упаковки хотел увеличить долю повторных заказов. Мы спросили: что нужно сделать, чтобы клиент больше никогда у нас не заказал? Список получился такой:
- сорвать срок поставки и узнать об этом от клиента, а не сообщить самим;
- присылать счета с ошибками;
- менять менеджера без предупреждения;
- не отвечать на вопросы по браку дольше суток;
- вспоминать о клиенте только когда нужно что-то продать.
Мы оценили, сколько из этих пунктов происходит у нас сейчас. Выяснилось, что три из пяти. Исправление этих трёх пунктов обошлось почти без затрат и подняло долю повторных заказов с 38 до 47 процентов за четыре месяца. Придумывать новые акции для удержания не потребовалось.
Модель вторая: правило Парето и его границы
Двадцать процентов усилий дают восемьдесят процентов результата — это знают все. Но обычно на этом и останавливаются. Интереснее применять правило как практический фильтр: каждый квартал я прошу клиента выписать клиентов, продукты и каналы, а затем посмотреть, какие из них дают основную часть выручки и какие съедают основную часть времени.
У владельца сети пекарен выяснилось, что три точки из семи дают больше половины прибыли, а две отнимают непропорционально много управленческого внимания. Это не означало, что слабые точки надо закрыть. Это означало, что внимание стоит перераспределить, а для слабых точек сначала проверить гипотезу про расположение и ассортимент.
Где правило обманывает
Парето описывает то, что есть, и не говорит, что должно быть. Мелкий клиент сегодня может оказаться крупным через год. Канал, который сегодня даёт два процента заявок, может быть единственным, который растёт. Правило хорошо для расстановки приоритетов времени, но плохо как приговор.
Модель третья: упущенная выгода
Каждый раз, выбирая одно, вы отказываетесь от всего остального. Эта банальность редко учитывается в деловых решениях. Мы считаем затраты на проект, но не считаем, что могли бы сделать вместо него.
Пример. Консультант, а в этой роли выступал я сам, взял небольшой проект за 60 тысяч рублей, потому что «клиент приятный». Проект занял три недели вместо запланированной одной. За эти же три недели можно было провести два аудита по 90 тысяч рублей каждый. Реальная цена согласия — около 120 тысяч рублей недополученного дохода, а не потраченное время. С тех пор я задаю себе вопрос: «Что я не смогу сделать, если скажу „да“ сейчас?»
Важно. Упущенная выгода работает и в обратную сторону. Если вы слишком боитесь потерять возможности, вы ни на что не соглашаетесь и сидите на месте. Модель нужна, чтобы взвешивать, а не чтобы парализовать.
Модель четвёртая: круг компетенции
Идея в том, что у каждого есть область, в которой он действительно разбирается, и область, где он только думает, что разбирается. Опасность не в том, что область знаний ограничена, а в том, что граница размыта. Вы можете быть блестящим специалистом по контекстной рекламе и совершенно беспомощным в вопросах найма, но решения по найму принимаете с тем же уверенным видом.
Практическое применение — перед важным решением задать себе три вопроса:
- Был ли у меня опыт в подобной ситуации, и чем он закончился?
- Могу ли я объяснить логику решения человеку, не знакомому с темой?
- Кто в моём окружении разбирается в этом лучше и почему я с ним ещё не говорил?
Если на все три вопроса честный ответ звучит «не знаю», это сигнал позвать эксперта или хотя бы снизить ставку.
Модель пятая: порог необратимости
Решения бывают двух типов. Одни легко отменить: если не получилось, вы вернёте всё как было и потеряете немного времени. Другие необратимы: уволили человека, заключили долгосрочный договор, ушли с рынка. Относиться к ним нужно по-разному.
| Тип решения | Пример | Как принимать |
|---|---|---|
| Обратимое | Сменить текст на посадочной странице | Быстро, на ограниченных данных, с последующей проверкой |
| Частично обратимое | Поменять упаковку продукта | С небольшим тестом и планом отката |
| Необратимое | Подписать аренду на несколько лет | Медленно, с консультациями и сценарием худшего случая |
Многие компании делают ровно наоборот. Они неделями обсуждают цвет кнопки, а договор аренды подписывают за один вечер, потому что «предложение действует до пятницы». Простое правило: затраченное на решение время должно быть пропорционально цене отмены.
Модель шестая: второй порядок последствий
Первый порядок последствий — это то, что произойдёт сразу. Второй — то, что произойдёт в ответ на первое. Большинство решений оценивают по первому порядку и расстраиваются на втором.
Классический случай: студия ремонта решила снизить цены на 10 процентов, чтобы привлечь больше клиентов. Первый порядок: заявок стало больше на 20 процентов. Второй: клиенты стали воспринимать студию как дешёвую, начали торговаться ещё сильнее, лучшие мастера почувствовали, что им платят меньше, и двое ушли к конкурентам. Через полгода выручка почти не изменилась, зато вырос объём работы и упало качество.
Привычка, которая помогает: после слов «и тогда мы получим…» всегда добавлять «а что дальше?» хотя бы дважды.
Как собрать собственный набор
Не нужно знать сто моделей. Знание двадцати тонко, но поверхностно хуже владения шестью, которые вы применяете регулярно. Вот как я предлагаю действовать.
Шаг первый: выберите три-четыре модели
Начните с тех, что откликаются: обратное мышление, упущенная выгода, второй порядок последствий, порог необратимости. Остальные добавите позже.
Шаг второй: привяжите их к рабочим ситуациям
Модель, которая не привязана к ситуации, забывается. Например: «на любой встрече, где обсуждается бюджет, спрашиваю про упущенную выгоду»; «перед любым долгосрочным договором — проверка на необратимость».
Шаг третий: ведите журнал
Записывайте, какую модель применили, что она подсказала и чем закончилось. Через несколько месяцев станет видно, какие модели работают именно для вашего бизнеса, а какие остаются красивой теорией.
Модель — это карта, а не территория. Хорошая карта полезна именно потому, что в ней нет лишних деталей, но пользоваться ею стоит, не забывая смотреть под ноги.
Типичные ошибки при работе с моделями
- Молоток и гвозди. Если выучили одну модель, соблазн применять её ко всему огромен. Нужен хотя бы небольшой запас разных инструментов.
- Модель вместо данных. Модель подсказывает, куда смотреть, но не заменяет проверку фактов.
- Слепота к границам. У каждой модели есть область применимости. Правило Парето не отвечает на вопрос, стоит ли вам запускать новый продукт.
- Коллекционирование. Прочитать про модель и понять её — не то же самое, что применить. Знание без применения быстро выветривается.
Пример: как модели работают вместе
Модели редко применяются поодиночке. Владелец студии ремонта размышлял, стоит ли открывать второй офис в соседнем городе. Мы пропустили решение через несколько фильтров.
- Обратное мышление: что гарантированно убьёт второй офис? Отсутствие своего человека, который знает рынок, и отсутствие потока заявок в первые месяцы.
- Упущенная выгода: два года управленческого внимания и около 3 млн рублей вложений можно направить на усиление текущего офиса.
- Порог необратимости: аренда на длительный срок делает решение трудно отменяемым, значит, сначала нужен тест без аренды.
- Второй порядок: открытие офиса отвлечёт руководителя, и качество в основном офисе может упасть.
В итоге студия начала с недорогого теста: три месяца принимала заявки из соседнего города и выезжала бригадой, не снимая помещение. Заявок оказалось втрое меньше расчётных, и офис решили не открывать. Деньги остались в основном бизнесе, где за тот же срок удалось поднять загрузку бригад на 15 процентов.
Итог
Ментальные модели не делают решения безошибочными. Они делают ошибки реже и дешевле, а ещё помогают объяснить своё решение другим людям. Если вы раньше действовали интуитивно, набор из четырёх-шести моделей даст вам структуру, которая не заменит интуицию, а проверит её.
Попробуйте на этой неделе одно простое упражнение. Возьмите решение, которое сейчас обдумываете, и пропустите его через три вопроса: что гарантированно приведёт к провалу, чего я лишаюсь, соглашаясь, и что произойдёт на втором шаге. Десять минут размышления часто стоят нескольких недель сомнений.
